樂視之病:盲目擴張急功近利


2017年5月25日 香港經濟日報《神州華評》

要說近一年來資本市場哪家公司維持著最高的頭條率和上鏡率,非樂視莫屬。自其被爆資金鏈出現問題後,工廠停工、高管離職、挪用資金、拖欠工資、停電停空調等各類負面新聞和傳聞一直將樂視和賈躍亭推在風口浪尖之上,而這一持續發酵的事件似乎也在5月21號,賈躍亭宣佈辭去樂視網總經理一職,只擔任樂視網董事長後被推到了輿論關注的頂峰。

從一個理想家和執行者的角度來看,賈躍亭是一個值得尊敬和佩服的人,但從一個企業家和管理者的角度來看,賈躍亭似乎又有些與現實脫節。俗語有雲成王敗寇,筆者在這裡並不是在牆倒眾人推地將賈躍亭打入失敗者的陣營,同時更不想也不願為這個夢想家蓋棺定論。世事無常,樂視未來的發展還未為可知,但作為一個企業管理者,筆者想在這裡借樂視風波探討一下對企業多元化發展的幾點看法。

“生態化反”是賈躍亭提出的一個新概念,全稱應該叫做生態圈化學反應,說法雖然很新穎,但實質上還是一種業務的擴張。一般而言,企業在主業達到一定規模之後,都會尋求業務的擴張,而擴張的方向也多從橫向的跨行業擴張、縱向的向上下游擴張以及從空間上的跨地域擴張三個方向著手。但樂視的這個生態圈似乎畫得有些太大了。從視頻開始,到智慧電視、手機、影視,再到金融、體育、汽車,從中國到東南亞,再到印度、俄羅斯、美國。涉及領域之多,擴張速度之快,令人乍舌。這種如潑墨畫般的寫意雖然有著恢弘的氣象,但超越常識的擴張也會帶來很直接的問題,資金如何支撐、人才從何而來、技術有無儲備、市場怎樣切入。擴張和所謂的生態化反,聽上去很美,但實際上很難。

從全球範圍來看,能夠成功實施多元化戰略的公司少之又少。即使是在商界傳奇傑克韋爾奇領導下最成功的多元化發展個案GE集團也依然在不斷進行多元化的刪減組合,在「數一數二」原則的指導下,那些未能進入行業前二名的業務都將被毫不留情地賣掉。

世界著名諮詢機構麥肯錫曾經對412家企業樣本作過一次調查,將所有企業分為三類:專業化經營(有一個業務單元的銷售收入至少占公司收入67%以上),適度多元化經營(有任何兩個業務單元的銷售收入之和至少占公司收入67%以上)和多元化經營(不存在任何兩個業務單元的銷售收入之和至少占公司收入67%以上)。值得注意的是,在這次調查中,專業化經營的投資回報率是22%,而適度多元化和多元化經營的股東投資回報率只有18%和16%。也就是說,從某種意義上講,企業也同樣“貴精不貴多”,專注於某一領域的企業往往能夠在突破瓶頸後取得更快速的發展,獲得更有價值的成果。

回頭來看賈躍亭的樂視版圖,其涵蓋了電視、手機、體育、金融、汽車等多個產業,誠然,無論是電動汽車還是金融、體育,都具有廣闊的發展前景,也確實是很好的故事題材,但對於樂視而言,都是自己並不熟悉的領域,而這也許恰恰是造成樂視陷入種種危機的根源所在。樂視在視頻領域取得成功後,向上下游的擴張和延伸其實取得了非常不錯的成績,樂視手機上市一年銷量突破1000萬;樂視電視上線三年,銷量達到700萬,這些新業務正是因為能夠與樂視成熟的視頻業務產生協同效應,所以才能夠在較短的時間裡獲得快速的成長和發展。但對於如電動汽車和金融體育等陌生的領域,由於缺乏技術積累、人才積澱和行業基礎,樂視要想取得同樣的成功必須通過大量的資金去彌補,這必然會導致資金的壓力越來越大,而當這一壓力無法承擔時,業務收縮會令許多早前的巨額投入成為沉沒成本,這也正是樂視目前面臨的問題。而破局的唯一辦法就是“刮骨療毒”縮減業務,回歸本源。

說到這裡不得不說一點,一般而言有點企業管理嘗試的人都應儘量避免企業盲目進入自己不熟悉的領域,但樂視為什麼能夠與常識背道而馳了這麼久而且還取得了一些成績呢?這主要應該歸咎於中國資本市場近幾年來急功近利的行業環境。在成熟的金融市場中,資本檢驗項目是否具有投資價值時,行業前景和實際產品同等重要,僅憑夢想獲得投資的案例少之又少。但在近幾年中國的資本市場中,講故事的能力成了能否獲得投資的核心要素,只要故事講得好,資金就少不了,人傻錢多似乎成為了中國資本市場的標籤。講好故事,先融資,後砸錢做產品的模式成為很多創業者或者說賣夢者致富的通路。但這種發展模式在創新型高新技術領域卻並不適用,高科技領域的核心是技術和人才,想要取得最終的成功,只能通過不斷地積累實現,並沒有所謂的“捷徑”可走。

樂視的問題其實不僅反映了企業盲目擴張的弊病,同時也折射出中國資本市場資金嚴重錯配的問題,如果資金都是抱著賺快錢這種急功近利的心態在市場中運轉,那麼資金進入實體經濟將永遠是一句空話,只有當那些認真、專注、踏實、勤奮的企業和創業者們能夠真正得到資本青睞的時候,中國的實體經濟和資本市場也才算是真正踏入了轉型升級的快車道。

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